IBM大中华区总经理:下一代银行的特征

2015-11-07 14:23:12 IBM中国

IBM大中华区总经理:下一代银行的特征

几个世纪以来,收益稳定而健康的传统金融行业,用“固若金汤”这个词来形容毫不为过。我也非常有幸见证和参与了中国银行业的黄金年代。但从近两年开始,市场、业态、政策等领域的重大变化都扭结在一起,正在酝酿一次行业变革的海啸。那么,这到底是怎样的一系列冲击呢?

[市场]在传统银行中,大家早已习以为常的场景——客户找到实体分行、排队、咨询、办理业务,不同柜台、不同专员提供不同咨询服务——然而,对逐渐拥有财务能力、早已离不开金融服务的80后、90后,这实在是“浪费生命”!这些互联网原住民不断质疑当前金融服务的形态,正如当年哥白尼质疑地球是宇宙的中心那样。如果你有机会看到加拿大的橘子银行像咖啡馆+书店,新加坡的FRANK像零售店一样挂着满墙的商品,你就不禁会问:“银行一定要是今天这个样子吗?”

金融消费者在新时代将变得“更加挑剔”——他们希望自主选择金融服务的时间和渠道,随时、随地、随需地获取并定制碎片化的服务。传统金融行业面临的第一个冲击就是:不能主动打破现有固化的思维定式,将难以发现新一代客户的市场需求。

[业态]金融行业的业态近期发生了剧变。在国内,唯一能和互联网金融增长速度相媲美的,恐怕只有中国的电影票房了。以P2P、小微金融、移动支付为代表的互联网金融机构,毫不费力地闯入了银行业者苦心经营了几百年的牢固的价值链。传统金融行业面临的第二个冲击就是:现有的技术力量已经无法快速应对市场的需求。

[政策]中国政府对如金融脱媒、利率市场化、加强风险管控方面的政策,也给银行转型施加了巨大的压力。由于缺失行业深度、专业能力和风险管控意识,新兴的互联网金融机构已经在短期内造成了一系列风险管控事故,如长时间宕机、用户资料丢失等等。政府从2015年7月开始以强硬的姿态要求互联网金融和传统银行的线上业务走出监管“真空”。国家监管力度的大幅度增强是所有金融服务提供者必须面对的第三个冲击。

面对种种变化,我们会有这样的问题:传统银行的核心竞争力何在?转型的目标何在?需要具备哪些能力才能转型成功?

为了回答这些问题,IBM在去年访问了1060位银行高管,1600位零售银行和金融理财机构的客户,最近发布了一份白皮书,名为“重新定义金融服务:颠覆、转型和未来银行”(Banking Redefine: Disruption, Transformation and Next-GenerationBank)。

其中一些有趣的发现:

1,如果把银行定位为“功能型”机构,很多功能型产品和服务都很容易被新的闯入者以极低的成本复制和替代。

2,很多银行都设计了数字化转型战略,并对自己在转型路上的成绩较为满意,然而客户却不是这样认为的:55%的银行高管认为他们能为客户提供定制服务,但只有30%的客户认为他们得到了个性化服务;57%的理财经理认为他们提供了卓越的客户体验,但只有16%的客户认为他们体验颇佳;96%的银行家坚信,相较于零经验、风险管控能力欠佳的互联网金融服务的提供商,客户更信赖传统银行,事实上67%的客户真的是这样认为。

结论是,银行应该从提供产品和服务的“功能型角色”走出来,利用生态系统,随时与不同的金融技术创新提供方合作,随时针对不同的客户推出不同的产品。同时,银行应该专注于自己的核心优势——客户关系和数据。面向未来,只有善用生态系统、长于敏捷创新的银行才能成为最后的赢家。

实现敏捷创新的目标,未来银行需要具备哪些能力?

合作,是成为舞台中心指挥家最重要的能力。接受调研的45%的银行家认同,合作,尤其是与技术创新的合作伙伴结成同盟关系,直接带来的敏捷创新和业务的可扩展性。

敏捷,是这个时代银行必备的能力。快速应用技术,以最低的成本、迅速迭代地推出产品,这是互联网金融与传统金融最大的差别。79%的银行家认为,他们仍有差距。

创新。可能每位银行家的创新定义都不同,但近一半的银行高管认为,产品和服务的创新绝不是“锦上添花”的事情,而是文化底色。

分析。实现预测型分析(Predictive),而非描述型(Descriptive)的大数据,是48%银行的战略性任务。然而,预测型分析还不够,今天的认知计算,可以提供“处方式分析”(prescriptive),将外部社交媒体数据、内部运营数据、外部公开的业务数据等结合,提供实时地理财咨询。

数字化。为满足新一代年轻客户的需求,全渠道、7x24,随时随处,贴身贴心,是标配。有一天,回看今天的银行形态,会像我们现在看算盘、存折一样古老。

事实上,近年来国内很多银行已有非常卓越的实践。

数字化方面,中国大陆网上银行和移动银行的交易远超过全球其他地区,全球的移动端交易平均占总体交易量的21%,而中国这个数字在三年内达到75%以上。招商银行的数字型银行战略直接拉动营业额,2014 年,营业收入同比增加 25.1%,利润增加 8%,零售税前利润占 42.8%。工商银行的三大平台、三大产品线,让一家银行跻身电商交易平台的前十名。

创新方面,建设银行的转型——从以银行为中心到以客户为中心,打造全渠道、快速响应的客户体验。2014年,营业收入同比增加 12.16%,净利润同比增长 6.14%。

但是,我们在看到自己蓬勃发展、不断具备新的能力的同时,也看到国际的对标企业,在技术能力、创新和品牌打造上走得更远。

花旗银行,新一代的智能化ATM——“盒子银行”(Bank in a Box)几乎直接代替了传统营业网点,囊括从开户、申贷到发信用卡和银行本票等业务。客户可以在移动设备上发起一项业务,然后在“盒子银行”完成交易,反之亦然——银行业的O2O。

星展银行,第一个把认知计算引入银行业。利用认知计算IBM认知计算技术,通过更深入的洞察力,帮助客户经理为客户提供更加精准的财富管理建议。在与IBM和Watson一起研发了一年多时间之后,在2015年上半年推出一个智能系统,帮助投资顾问更准确地分析客户需求,并提出专项定制投资建议。

橘子银行,2012年ING Direct更名为Tangerine Bank,在2013年,因其“品牌定位的年轻化”、“移动端的简单易用、界面友好”、“产品、服务更新速度快而精准”突然引起大批媒体追捧。其市场定位非常独特,围绕“年轻人”这一客户群体,构建所有的业务、形象、生态系统。客户中近30%个人收入超过10万美元,近一半的客户年龄在25-44岁,营业网点的设计和装饰更像是咖啡馆+书店,客户来这里会友、聊天、喝咖啡,顺便尝试技术带来的新体验。橘子银行将功能整合进移动端的APP,推出新的理财产品的周期平均为3天。

这些银行业的例子,从不同方面体现出了银行敏捷创新的五大能力。而形成这五大能力,绝不是一朝一夕就可以做到的,传统的金融业者怎样做才能具备敏捷创新的五大能力?成功先例告诉我们,转型需要以下四大推手的助力。

第一,在人才和资源的分享上,借力同盟者Fin-Tech的力量。Fin-Tech是欧美市场上对某一类公司的称呼,个人认为,Fin-Tech是既掌握领先的IT技术能力,又具备金融专业深度的一类公司。传统银行通过与Fin-Tec联合创新,共同实现业务发展和市场开拓。

第二,善于利用云计算的开发者平台,在云端迅速组装、搭建应用、功能、产品、服务,用DevOps的模式,开发+运营同时进行,迭代开发、持续交付,使银行能够抓住市场商机,快速响应客户反馈,在速度、成本、质量和风险之间实现平衡。

第三,利用大数据分析和认知计算,开启认知商业模式,成为更了解客户、与客户更紧密的互动、提供更贴心服务的认知型银行。

第四,全方位体现金融业务和其他产业业务的混业、跨界整合能力。从人员配比、业务模式、业务架构、信息科技、销售渠道等各个方面,顺应和拥抱产业融合和市场变革的趋势。

和所有的行业、公司一样,变革、创新是“出奇”制胜之道,但其背后一定有“守正”的根基,银行业的根基就是风险管理。从某种程度上而言,银行从事的就是风险管理业务。随着银行市场化的进程加快,风险管理、合规和安全,只会在未来银行中占有越来越重要的地位。

如果说,未来敏捷创新银行的五大能力是神通广大的孙悟空,风险管理就是如来佛的手掌心。如何吸取前一代互联网金融失控的教训,在不跳出手掌心的前提下,大显神通?关键就在于利用四个推手,逐步建立起敏捷创新的五大能力,实现传统功能性银行的凤凰涅槃,向客户提供永远超出预期的金融服务。